Focalizar y colaborar: las claves de la innovación

Ramón Pérez, vicepresidente de Porfolio, Capgemini España

2 septiembre, 2019
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A lo largo de la historia, muchas de las innovaciones que se han ido produciendo han sido de forma accidental. Sin embargo, hoy día no nos conformamos con esperar a que los nuevos instrumentos, productos o formas de trabajar aparezcan por casualidad.

El vertiginoso desarrollo de la tecnología, de las empresas, que deben competir en un entorno cada vez más voluble y en constante cambio, hace que precisemos de palancas que permitan acelerar los procesos de innovación en lugar de esperar años a que acontezcan.

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Ramón Pérez, vicepresidente de Porfolio, Capgemini España

Mucho se ha hablado y escrito sobre la innovación, lo que en ocasiones ha podido desdibujar algo su significado y convertirlo en una moda en lugar de un motor de transformación. Por ello es importante recuperar el concepto en toda su extensión y no utilizarlo en proyectos que no lo justifican. En este sentido, nosotros proponemos dos principios que deben facilitar y fomentar el proceso de innovación en las grandes organizaciones. Primero, la necesidad de acometer procesos más focalizados. Esto significa, estudiar la viabilidad de los proyectos desde el primer momento y centrarse no solo en los que más beneficios obtengan, sino en los que sean sencillos de escalar, esto es, que se puedan aplicar a diferentes departamentos y geografías.

Sirva como ejemplo de esta necesidad el sector de la cadena de suministro, cuyas empresas tienen una media de 29 proyectos digitales en las fases de diseño, prueba de concepto o piloto. Sin embargo, menos de un 15% consigue sacar al menos una de sus iniciativas con una implementación a escala. Según nuestros estudios, una de las principales causas de fracaso es la dispersión de esfuerzos. Las compañías que han sacado iniciativas adelante satisfactoriamente tenían una media de seis proyectos en la fase de prueba de concepto, mientras que aquellas que aún no lo han conseguido tienen una media de once, casi el doble.

En segundo lugar, figura la necesidad de acometer los procesos de innovación de manera colaborativa y aplicada. Durante mucho tiempo, los diferentes departamentos de las empresas actuaban de manera independiente, divididos en estructuras verticales. Conforme estas disposiciones fueron cambiando, las diferentes áreas de las empresas se abrieron a la colaboración y comenzaron a realizar proyectos conjuntos. En este momento ya vemos directivos de innovación que coordinan estos procesos en toda la empresa. Sin embargo, hay que ir más allá. Ha llegado el momento de salir de la empresa.

La capacidad de trabajar con terceros actores es necesaria para aprovechar sus conocimientos y know-how. Más aún, permite generar relaciones simbióticas en las que todos los actores ganen. Enfrentarse a retos de esta manera ayuda a eliminar puntos ciegos generados por la cultura ya que diferentes perspectivas arrojan soluciones diversas. Un ejemplo perfecto de este tipo de colaboración es la banca y las fintech, en las que las entidades tradicionales cuentan con una gran infraestructura con acceso a clientes y una gran capacidad de recursos, mientras que las tecnológicas son hábiles en analizar datos, flexibles y tienen facilidad en generar nuevos productos.

Estas dos tendencias, la focalización de los proyectos y la innovación abierta, pueden parecer paradójicas, pero son complementarias. Por un lado, la colaboración con terceros puede abrir las mentes especialmente concentradas en un único proyecto y una única forma de hacer las cosas, mientras que centrar el foco durante la colaboración con terceros es absolutamente necesario para no perderse en la maraña de posibilidades. El fomento y la aceleración de la innovación es uno de los objetivos de Capgemini. Tan es así, que nuestra compañía cuenta en diferentes países con su propia red de Centros de Innovación Aplicada que se sustentan en estos principios para ayudar a empresas y partners no solo a encontrar las mejores soluciones para hacer frente a sus retos, sino a concebir nuevos modelos de negocio.

En definitiva, en un momento de cambio en el que la capacidad constante de adaptación y evolución se hace imprescindible, hemos de repensar la manera misma de gestionar la innovación, para estar preparados frente a la transformación constante que nos rodea y que nos espera.

Ramón Pérez, vicepresidente de Porfolio, Capgemini España

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